民办高校与公办高校，它们共同的特质在于“大学”，它们肩负着共同的使命和责任。而作为高等学校的管理者，民办、公办高校校长两者也具有共性，如应具备教育理论知识，熟悉高等院校的办学规律；善于学术治理，精于行政管理；善于搞好教育教学和管理活动，创新人才培养模式，培养社会主义建设的合格人才等。但是，由于民办高校独特的办学体制和现阶段的发展现状，民办高校校长在学校治理中，除了要扮演好高校组织一些类似的角色，诸如教育家、学者、道德楷模等，还要扮演好管理和经营好民办高校的“引领者、协调者”等角色。民办高校校长要具有更自觉的市场经营意识、更自主的规划决策能力、更出色的公共协调能力，能在民办高校治理中起到引领学校发展、主导学校经营、协调各种关系的角色作用。后者对于现阶段民办高校健康发展而言更为迫切、更为重要。
一、引领者：把握学校治理能力的方向
现实中校长的角色是多层面的，如管理者、组织者、服务员等。就民办高校而言，校长的角色不应只是学校的管理者，更应是学校的引领者。与管理型校长不同，引领型校长重在指引方向，做出决策，以目标的吸引力，激励师生自觉前行。
1. 学校发展目标的引领者。作为学校改革发展的带头人，民办高校校长要科学制定学校发展规划，准确地把握学校治理的方向，正确引领学校发展。学校规划是对学校未来发展愿景的构思，是适应市场竞争、市场所需的规划。其重点是思考学校发展的战略定位和发展目标，通过规划来设计好学校实现发展愿景的路径。校长的战略思考与规划能力如何，一定程度上决定着学校改革的成败与兴衰。
需要指出，民办高校校长在顶层设计学校愿景与发展规划时，必须牢记民办高校的组织使命。作为非营利性的高等教育机构，民办高校的根本宗旨在于培养人才、满足社会公共利益的需要，而不是以营利作为办学目的。民办高校只有自觉淡化功利色彩，努力克服短期行为，始终尊重教育规律，才不会失去崇尚真理、追求学问的基本精神，偏离正确的治理方向，才能采取恰当的治理行为，实现预期的治理目标。其次，民办高校校长在进行战略规划时应具有较强的市场意识。公办高校校长的战略规划必须依据政府的宏观规划，服从政府的统一安排；而民办高校校长必须依靠自己对政府政策的理解、对市场需要的判断并依据学校的实际情况来战略思考发展规划。民办高校校长战略思考要有经济视野，考虑投入效益，摸准市场脉博。第三，在制订学校发展规划过程中，应充分吸收出资人、教师、学生、社区等利益相关者的意见和建议，尊重学校发展历史，结合学校现实，经过充分讨论论证后再将其内容分解，分阶段、分步骤实施，将目标责任落实到人。
2. 学校文化的引领者。学术性是大学安身立命之本，也是一所大学文化的灵魂，更是大学校长必须坚持的大学理念和大学办学方向。伴随着社会的不断进化，大学的目标和功能越来越多样化，但其学术性的本质却依然未变。放弃学术性，大学则不再是本质意义上的大学。然而，在现实办学中，相当一部分民办高校有意或无意地忽视和削弱学术性，经济利益似乎成了其唯一的驱动力。为了获得较好的经济效益，相当部分民办高校无视自身的办学条件局限，盲目追求学校规模的扩张。个别学校为抢夺更多生源，扩大办学规模，置诚信办学的原则于不顾，大肆进行虚假欺骗招生，极大地损害了民办高等教育的形象。愈来愈多的民办高校从头到脚所透露出来的是“商人气息”而非学术精神。美国教育家赫钦斯也曾深刻指出：“当一所学校为谋取金钱时而决定采取一些行动，它必定会丧失其精神。”民办高校从本质上说是非营利性的高等教育组织而非“营利性企业”，对金钱的片面追求必将使民办高校面临着丧失大学精神与大学文化的危险，而最终制约自身的发展。因此，作为民办高校的校长，还应该塑造和培植学校的核心价值观，积极营造“崇尚学术、追求真理”的校园氛围，引领学校的师生沿正确的方向前进；要淡化逐利意识，强化公益属性与学术精神，不能在市场化大潮中迷失自己，更不能使全体师生和整个学校掉入唯利是图、寡廉鲜耻、为民众所唾骂的境地。
3. 教师发展的引领者。在学校发展的进程中，校长要责无旁贷地促进教师专业发展，提高教师的职业幸福感。目前，由于民办高校教师在社会地位、社会保障、福利待遇、发展前景等方面与公办高校相比还有较大差距，因此，民办高校教师普遍存在“打工”心态，缺乏“归属感”，流动性很大。作为一校之长，应正视这些问题，特别是对中青年教师，做好引领工作，让他们感觉到学校和所在团队的凝聚力，保证教师队伍的相对稳定；要尊重教师，关心教师专业发展，重视和加强教师培训，为中青年教师提供学习、深造和提高的机会及资金支持；要积极改善教师的生活条件和福利待遇，完善教师薪酬制度，引导教师将个人事业的发展目标与学校目标相统一；要健全教师队伍的管理、考核和激励机制，完善以教职工代表大会为核心的民主管理监督机构，充分保障教职工对学校的民主管理和监督权，逐渐培养主人翁意识，努力提供教师实现人生价值的条件和途径。
4. 学生发展的引领者。民办高校生源层次较低，学生主动学习和自我约束能力较弱，有部分学生对自己、对前途缺乏信心。作为校长要理解学生、激励学生，关心学生的情感需要，把尊重、信任、爱护带给每一个学生，把促进学生的全面发展作为民办高校发展的根本目标和终极价值追求；要不断推进人才培养模式多样化，满足不同潜质学生的发展要求；要积极推动教育教学改革，把促进学生成长作为教学工作的出发点和落脚点，不仅要重视知识的传授，更要重视对学生人格的塑造和培养。一言以蔽之，要成为学生全面发展的引领者。
二、经营者：民办高校治理能力的责任担当
在计划经济模式下，我国的高等学校长期处在国家和政府的“供给”之下，面向市场自主办学的动力不足，不需要经营，更不必学会经营。受这种管理模式影响，我国公办高校校长是具有相应行政级别的“政府官员”，他们只需严格执行国家有关高校的方针、政策和指令即可，因此，相当部分公办高校校长经营意识淡薄，要么沉湎于政务，要么专注个人学术，他们对高等教育市场的反应滞后，这往往导致我国公办高校办学效益较低。但民办高校是顾客支持型的高等教育机构，主要面向市场配置资源。市场既是民办高校诞生的地方，也是民办高校生存和发展的依靠。因此，民办高校校长，不仅要通晓教育规律和高校办学规律，熟悉高校管理，更要懂得学校经营，善于市场运作。所以，相对于公办高校校长而言，“经营者”的角色与素质，对于民办高校校长来说，更为重要、更为迫切。
当然，民办高校从本质上说是非营利性的高等教育机构，而非“营利性企业”。因此，作为经营者，民办高校校长在经营学校的过程中，并不是要把学校完全当作企业来办，片面追求赢利的最大化，而是将市场机制和企业运作模式引入办学模式，优化资源配置，讲求成本管理，提高办学效益。
1. 善于经营人心，凝聚强大动力。教师是教学的主体，校长治教主要是通过教师的作用去实现。从某种程度上说，校长要经营好学校，就是经营好教师队伍，激发教师工作的积极性，使教师对学校的发展充满信心，增强教职工的归属感。如前所述，当前民办高校教师普遍存在“打工”心态，缺乏“归属感”。因此，作为学校的经营者，民办高校校长还要善于经营好“人心”，把营造健康和谐的校园人际关系视为自己的重要责任，这对于资源短缺的民办高校发展而言具有重要意义。
2. 善于经营品牌，彰显学校特色。品牌对学校生存和持续健康发展有着战略意义，尤其是在当前社会对优质教育的需求不断增加、生源数量相对减少、学校竞争日趋激烈的背景下，品牌经营，对于一个没有历史积淀、没有名校光环、顾客支持型的民办高校而言，更为迫切、更为重要。因此，作为学校的“首席”管理者，民办高校校长必须善于用自己的理念去打造、经营学校品牌，进一步扩大学校的影响，实现学校可用资源的效益最大化。
要经营学校品牌，首先要树立品牌意识。在高等教育市场竞争日趋激烈的大背景下，民办高校惟有打响自己的品牌，才能形成品牌效应，赢得重要无形资产，进而保持持续发展。因此，作为学校的经营者，民办高校校长要有强烈的品牌意识和执著的品牌追求，精心去打造品牌、经营品牌、维护品牌，用品牌的尺度考量学校的一切工作。其次，要重视品牌的培植与塑造。学校品牌的含金量取决于师资队伍素质和形象、教育教学水平及效果、学生就业质量与社会反响等多种因素，其核心在于结合学校定位、学科定位，悉心打造自己的优势学科与特色专业，进而培育出学校品牌，形成学校竞争优势。再次，学校校长还要有品牌推广意识，加大宣传力度，用营销的观念向社会展示学校品牌，扩大品牌效应，促进品牌增值。
3．善于整合资源，放大办学能量。与公办高校相比，民办高校是一种典型的新生的体制外组织，其资源短缺与不足的问题更为突出，其对资源整合的迫切性更强。因此，民办高校校长在经营学校过程中，不仅要善于将校内相关教育资源加以整合利用，还要善于整合、利用市场和社会等外界资源，使之为我所用、为我所有，进而有效促进学校健康发展。
一是要善于整合利用校内相关教育资源，提高资源利用率。要有效经营学校，必须要有市场意识、资源意识、投资意识和效益意识，善于把学校内部诸如师资、资金、生源等有形资产以及无形资产等各类资源进行合理配置和运筹，对学校产品、学校资产和学校资本进行有效整合与运作，以获取社会效益、经济效益和办学效益的最大化。在人力资源方面，要合理调整人员结构，建立和完善相应的契约管理、薪酬激励、约束制度等管理制度，使教职工的层次、结构和相互间的比例趋于合理，最大限度地调动每个人的积极性，挖掘其潜能。在物力资源方面，要充分利用现有的校舍、设备、图书等教育资源，提高利用率。在财力资源方面，要加强教育成本预算，合理确定各项经费开支比重，杜绝浪费；要学会资本经营，努力使学校从办学的消费型收益向投资型收益发展。
二是要善于整合、利用市场资源，提高学校市场竞争力。市场既是民办高校诞生的地方，也是民办高校生存和发展的依靠。因此，民办高校校长还必须善于与市场打交道，善于把握市场需求，善于吸纳、开发并利用市场资源，为学校的发展开拓广阔的市场空间。比如，民办高校校长作为学校的经营者，不仅要对生源市场、就业市场应了如指掌，充分了解教育消费能力、升学价值取向以及家庭对民办高等教育需求状况、学生填报志愿状况等，还要对就业市场做到心中有数，充分调查了解社会对一定规格专业人才的接纳能力和需求，并适时做好学生的营销与就业推介工作，为学生就业创造良好的条件。不仅要重视校际合作共享资源，还要发展校企联姻、城乡联姻、区域联姻甚至跨国联姻，扩大资源的来源和辐射功能，广泛吸纳国内外资源，增强自身造血功能。
三、协调者：学校治理能力的张力显现
高校是一个典型的利益相关者机构。对于民办高校而言，利益相关者的多样性和复杂性更为显著。这不仅是因为教育事业从来都是社会、公众和家长关注的焦点；同时，还因为民办高校机构自身的特质。众所周知，民办高校既是一个教育组织、学术组织，又是一个民间组织、非政府组织；既具有教育属性和学术属性，又具有产业属性和公共属性。面对着更为复杂的利益相关者，作为学校中心利益的代表者和投资者的代理人，民办高校校长在学校治理过程中，要充分认识到利益相关者对于学校发展的作用与意义，调和学校各层面的各相关利益群体的关系。既要协调好学校与政府、公众、媒体间的关系，营造学校发展的良好的外部环境；还要协调好出资者、教师、学生的关系，实现学校所有相关方利益的最大化。协调者角色因此成为民办高校校长的一项职责功能，也是学校内部治理结构要求的一项重要指标。
1. 协调与董事会、党委会之间的关系。董事会、校长和党委会在民办高校治理中分别处于顶层决策、学校运行中心和政治核心的地位，他们之间的和谐统一、密切配合，是学校办学成功的关键。在民办高校治理中，董事会作为民办高校发展与运行的“大脑”，要为学校的发展把握方向，进行战略决策；校长是学校内部行政管理权力的核心，参与董事会决策，主要负责决策的执行和实施，主持学校的日常工作；党委是民办高校运行中的重要把舵者，通过发挥政治核心作用，监督学校发展和运行的政治方向。实践证明，构建董事会决策、校长负责、党委保证监督三者相互支持和制衡的法人治理结构，是现阶段我国民办高校内部管理体制的理想模式。但是，由于三者目标价值和运行规则的差异，也会存在一些冲突和矛盾。因此，作为学校行政管理的核心，校长在学校治理过程中，要妥善处理好自身与董事会、党委会之间关系，使之和谐统一，共同促进学校的健康发展。
一是要处理校长自身与董事会之间的关系，确保学校重大决策的落实。董事会领导下的校长负责制，一方面确立了董事会在民办高校的领导地位，另一方面也确立了校长在民办高校的法人地位，它要求民办高校在董事会领导下，由校长独立地全面负责学校的行政工作。两者之间的关系，实际上是决策层和执行层的关系。但是，在实际工作运行中，由于董事长与校长之间目标追求的差异，相当部分民办高校董事会与校长之间存在矛盾冲突。更有甚者，一些民办高校因为董事会与校长之间关系无法理清而导致学校运行受到严重影响。就校长而言，一方面要遵循高等教育规律，保证学校的办学方向和质量；另一方面，要顾及投资者的利益，保证学校重大决策的落实。
二是要处理校长与党委之间的关系，全力支持学校党委发挥政治核心作用。民办高校党委与校长的关系与公办高校有所不同。这是民办高校党建工作最大的特殊性。但是，加强党对民办高校的领导，确立民办高校党委的政治核心地位，是我国的国家性质和我党的执政地位所决定的。因此，民办高校校长在治校中必须充分认识到民办高校党建工作的特殊意义，积极推进党组织负责人通过合法程序进入董事会，从制度层面确立党组织在民办高校中的应有地位；热心支持党组织开展各项工作，并自觉接受党组织的指导和监督；构建和完善党委参与学校重大问题决策机制、党委与校董事会和校长的沟通机制、党政联席会议机制等，形成董事会领导、校长负责、党委保证监督的领导管理体制，确保党组织政治核心作用得到发挥。
2. 协调好行政权力与学术权力的关系，尊重、提升教授的学术权力。学术权力和行政权力是大学组织内部的两种基本权力形式。大学校长治校的一个重要任务，就是要协调行政权力和教授团体所拥有学术权力的关系，以便既能充分发挥它们之间的互利性，又能消除它们之间的互害性。两种权力平衡协调，其校才可治、有治、善治、有效治。由民办高校所处于发展阶段和科研现状所决定，我国民办高校学术力量极其微弱，以校长为中心的行政系统几乎垄断了学校的全部权力，学校学术性事务基本上为行政权力所包办。“教授治学”基本上是一句口号而已。无疑，这种失衡状况是非常不利于民办高校深入持久发展的。因此，民办高校校长在治校过程中，还要树立大学行政权力服务于学术权力的理念，建立健全学术委员会，尊重教授的学术权力，充分发挥学术委员会在学术问题中的规划指导作用。
3. 协调与学生之间的关系，促进学生成长成才。作为顾客支持型的高等教育机构，民办高校在某种程度上依赖和受控于学生。因此，协调学校与学生、教师与学生、学生与学生之间关系，不断提升学生的满意度，也是民办高校校长的一项重要任务。在与学生关系协调中，要本着“以生为本”的办学理念，不断改善办学条件，优化教学资源，加强教学管理，切实使学生获得高质量的教育；要本着“服务与发展”的学生事务管理理念，积极回应学生的关切，不断完善学生自我管理制度、学生申诉制度、贫困生资助机制等学生事务管理机制，
切实提高学生对学生事务管理的满意度；要充分发挥党团组织、学工干部、任课教师等重要力量，建立起良好的学生关系，为学生健康的成长创造更多的机会。
4. 协调与政府职能部门的关系，寻求政府支持。政府是民办高校重要的外部关系和利益相关者，也是政策的制定者和执行者，对民办高校能否顺利发展起着相当重要的作用。政府政策能在相当程度上影响民办高校的发展战略、公共形象，乃至民办高校的办学层次和方向。因此，协调与政府的关系、整合体制资源对于民办高校来说，就显得非常必要。所以，作为学校的经营者，民办高校校长在办学过程中，既要善于积极拓展与教育主管部门的交流沟通渠道，争取在招生、经费、人员、办学层次、教育质量、试点学校、发展政策等各方面政策的支持，还要善于协调好学校与土地管理、规划、财政、物价、工商、税务等有关部门的关系，积极争取学校用土、信贷、税收等各项优惠政策，为学校构建一个宽松的发展环境。
5. 协调与公众、媒体、社区等关系，提升学校认可度。公众、媒体、社区等都是民办高校间接的利益相关者，他们对民办高等教育的认可度与支持度，对学校健康发展有着重要影响。在办学实践中，我们看到，“官尊民卑”传统心态的影响，广大社会公众潜意识中仍把民办高校视为非正规的、低层次的高等教育。这种传统偏见与歧视，一定程度上导致了办学实践中民办高校生源不足与就业冷遇，进而严重威胁着学校的健康发展。作为民办高校的外围利益相关者，媒体对于民办高等教育的价值取向与行为方式，也在很大程度上左右着民办高校发展的舆论环境。因此，民办高校校长在学校治理过程中，还要协调好学校与公众、媒体、社区等间接利益相关群体的关系，以专业视野与品质引领公众、媒体等相关群体认同学校的教育目标与价值，争取他们对学校教育使命、教育目标、办学特色的理解、支持与配合；要积极回应他们的关切与诉求，吸纳他们参与到学校发展规划制订、专业课程设置、教育质量监督等办学活动中，改善、提升学校的教育品质；要积极支持和参与社区建设，发挥学校作为社区精神文明传播者与示范者的作用，拓展学校为提高居民文化科学素质服务的职能。总之，协调与社区、公众、媒体等关系，构建健康有效的学校公共关系平台，对于发展初级阶段的民办高校而言，其重要性不言而喻。
四、余论
与公办高校不同，民办高校是典型的顾客支持型的高等教育机构，主要面向市场配置资源，以学生学费为主要收入来源，来自政府的资助在现阶段非常少。这一特点要求民办高校校长在学校治理中，不仅要扮演好诸如教育家、学者、道德楷模等角色，还要扮演好引领者、经营者、协调者等其他角色。返观现实，民办高校校长队伍并不容乐观。“目前我国民办高校校长主要由三类人员组成：一是由学校的举办者或其亲属兼任；二是从公办高校退休返聘的院（校）长；三是社会名流或是教育行政部门退休的领导干部”。这三支校长队伍来源多样，在年龄结构、知识结构和专业结构等方面不尽合理，与民办高校改革和发展对校长的要求还存在较大的距离。由举办者或其亲属来兼任校长，虽然可以做到专职，但这样的校长，大多不懂高等教育教学规律，难以推进学校持续健康发展，甚至可能会使学校发展误入歧途。来自公办高校的校长，则容易受原来办学模式和管理思想影响，“路径依赖”色彩浓厚，再加上年龄偏大，创新意识和创新能力不强，管理工作中照搬照抄原来公办高校的做法比较普遍，自然也不能适应民办高校市场的竞争和变化。因此，推进民办高校校长职业化，提升民办高校校长的经营管理能力与素质，应成为现阶段民办高校治理中的重要课题。
