孟繁华：首都师范大学校长
尊敬的周主任，各位专家，大家上午好。今天我想谈一个微观一点的话题，我想谈一下这段时间来说我们做得一个课题，就是构建公升型教育集团的几点思考。大家也知道任何的组织形式都是伴随着人和人之间的一种新的创新性的连接而应运而生的，比如说工厂的大规模生产的出现，由此引发了组织理论、管理理论的诞生，学校的出现也同样我们学校的管理的理论也是应运而生，特别是进入新世纪以来，大家知道有一件事就是在很多大城市，很多省份也是应运而生，那就是教育集团化办学。这是伴随着义务教育公平这种价值的取向而逐渐诞生出来的，北京市也是大量的教育集团化办学的这种新形势，但是这种新形势似乎我们理论上转变不足。我们做是会做了，现在这种集团化办学的形式倒是出现了，但是我们在运行的过程中，内部的管理体制，治理体系遇到了一系列的困境和问题。
今天我就大致上来表达一下关于几个问题的一丁点思考：
一、集团化办学的背景。
集团化办学状况已经走到今天七八年建设的历程，有的已经形成了比较好的丰富的一些经验，比如说教育资源配置层面、组织结构和制度设计方面以及文化层面上，教育集团化治理的体系已经有了若干的一些好的经验和做法。
二、集团化办学的三种模式。
本世纪初以来，大概是教育集团化办学历经了三个大的阶段。伴随着义务教育均衡发展的要求，第一种模式叫做补差型教育集团化办学模式，补短板。就是重新配置资源，那时候有一个口号，就是填谷不削峰。这个阶段显然如果是在这样一个三维结构图的考虑下，我们的工作重点、行动逻辑以及推动这样一个集团化办学的方式，更多的集中在咱们看第一个正方形，就是以围绕着资源的供给和权力的重新配置，补短板的这样一种行为方式来推进我们的工作。第二种模式，2010年的时候，北京市大量集团化办学形式更多集中在以名校办分校，大量的北京师范大学的分校，首都师范大学也是如此，很多的分校，在各区县遍地开花。这个阶段我们起个名字叫所谓嫁接型的，就是通过嫁接优质资源来实现教育系统的整体的提升。北京四中、八中也是名校办分校，更多的体现在系统的整体性的升级上。无论是补差型也好，嫁接型也好，我们在建设中都是同样面临着一系列的问题，比如说嫁接型的模式，我们工作重点更多的是通过结构性的调整而进行的，主导力量不再是单一的权利，单一的行政的主导，也不再是单一的优化内部的结构而调整的，补短板而调整，更多的是相当于优化结构。第二个正方形大概是嫁接型的方式。学校发展的内生动力，内在的，学校的发展一定是这样的，我们人的发展也是如此，因此真正意义上来推进集团化办学，实现我们整个义务教育均衡发展中考量，恐怕一定要强化它的共生型，就是集团化内部中间学校需要一种新的连接方式，而相互依存的和谐办学，以共同发展为目标，促进不同地区，每一所学校发展这样的历年来进行。第三个就是特色发展、协同发展、自组织体系，构成了我们说公升型集团化办学的这种全新的模式。
三、集团化办学的现状及困境。
建立教育集团对北京市基础教育优质均衡发展起到了明显的促进作用，就是通过若干的指标体系，比如说传统的硬件建设，也包括师资队伍交流，也包括课程的开发共享与管理方法的借鉴等等来进行的，但是这种组织连接的方式已经升级，也就是所谓共生型的现代化的治理方式。
举个案例，史家教育集团在实践中从无到有，逐渐摸索出一套集团化发展的经验，比如说他们所谓的和谐+，所谓的种子计划。在这个运行过程中如何做到统分结合、纵横贯通、条块并举，做到了史家靶向的教育集团办学的一种新模式。
具体来说不论是史家也好，还是其他学校也好恐怕都面临一些共同的问题，比如说增加了集团化集团层以后，学校与学校之间办学以后，集团层对学校来说是多了一个婆婆还是拓展了一个发展平台?这个问题必须有一个明确的回答。不同校区之间相同功能的部门如何协调，命令链延长是否会给信息的传递带来更多困难?如何统筹设计集团课程?我们经常说统一课程、统一管理、统一模式等等，这些东西说起来容易，其实这么大一个集团真正的统一过程中，是不是有必要完全统一?再一个就是集团的师资流动怎么切实有效?如何做到集团内校区特色的和而不同从而真正实现内涵市发展?我们总结了一句话包括在集团内部我们经常说的一句话，就是小道理服从大道理，很简单的一句话，因为制度的创新，你要是用原有的制度来逻辑的检视未来的住的话显然是逻辑不通，我们必须突破以往的旧的制度和体制才能推进教育集团化的发展，这就是说小道理服从大道理，大道理就是集团化办学的整体发展要求，任何不与集团化办学方向一致的做法，提法，包括传统的一些做法都应该改革。
四、小道理服从大道理。
有四点：一是制度创新是关键环节;二是教育行政部门什么该管、什么不该管;三是集团内认同，集团化内部，学校与学校之间，原来各自具有相应的办学特色我们是把这个特色抹平了统一的一种特色，还是兼而有之，让各自学校有各自不同的特色;四是文化的认同，大概集中在这四个方面。
五、构建共生型教育集团的要点。
特别是对于文化的认同我们强调和而不同，超越以往的认同，从强秩序走向弱序，从他控走向自律，这正是我们说集团化办学这种全新的组织体系要求我们的。当然集团化办学的这种工作任重而道远，因为确确实实是一种全新的组织形式，在不断探索过程中各地不同的做法和经验，今天我就点到为止，时间有限，谢谢大家!
（此文根据孟繁华在首届教育智库与教育治理50人圆桌论坛上的演讲整理。）
来源：教育智库与教育治理50人圆桌论坛
